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企業管理中為何不能亂用末位淘汰制
干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果這兩類人因年終評分低而被“末位淘汰”了――好的制度為什么結出這樣的“惡”果？
某大型國企的老總M最近一段時間心情很差，因為有一個難以解決的問題已經困擾他很長時間了。
M所在的這家企業以前是省紡織工業廳直屬的一家大型紡織廠，5年前的改制之初，企業人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進不能出，成本居高不下，市場占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現行的人事管理制度，在參考了眾多知名企業的做法之后，末位淘汰制被當作一件法寶引入了企業的人事制度中。其目的是通過末位淘汰制這樣一種強勢管理，給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，使整個單位處于一種積極上進的狀態，克服人浮于事的弊端。該制度規定，每年年底對所有員工進行360度評價，各部門得分名列最后10%的員工將被淘汰。
第一年末位淘汰制的實行，M感覺效果很明顯。一大批平日里表現不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，公司在市場上的表現也有很大起色。
但是，由于末位淘汰的推行，也帶來了一系列問題，比如，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負擔過重、同事關系緊張等現象，而淘汰比例過低，又起不到應有的作用。還有就是淘汰后的安置，也需要慎重考慮。
意外的惡果
在M所在的公司，隨著末位淘汰制的實行，一些怪現象不斷出現：
1、干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規定，他們被淘汰了。但是企業里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。
2、公司銷售部門在不利的市場環境中努力拼搏，取得了非常好的業績，很難從中選出最差的10%的人出來；即使選出這10%的員工，M也覺得他們不應該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個人事制度改革的核心內容，這讓M處于左右為難之中。
3、被淘汰的員工到處喊冤，認為自己被淘汰是因為評價中存在著不公平現象，很多工作表現比自己差的人由于人緣好或者是會討好領導，反而排名很靠前。
4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門缺人，有的部門人浮于事，由于采用“一刀切（各部門都按固定的比例）”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門更顯人力不足，人浮于事的部門可能依舊存有富余人員。
5、公司的有些部門和人員（尤其是擁有企業管理職能的部門、崗位）為了證實自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經常進行一些不必要的檢查工作和開展各類活動，使一些直接為企業創造財富的部門不得不分心應付，耗費了這些部門的人力、物力，使企業的整體效率受到影響。
M陷入困惑中，到底該不該繼續實行末位淘汰制？
末位淘汰制的積極作用
末位淘汰制作為一種績效管理制度在適當的條件和環境下有其積極作用：
1、企業在人員過剩的情況下不免會有人浮于事的情況，在這種情況下，精簡機構、有效分流是解決這個問題最有效和直接的辦法。
2、在任何部門的工作中，激勵必不可少。缺乏激勵的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強勢管理，旨在給予員工一定的壓力，激發他們的積極性，通過有力的競爭使整個單位處于一種積極上進的狀態，克服了人浮于事的弊端，進而提高工作的效率和部門效益。
3、企業對員工的管理大致分為三個階段：第一階段，人力成本階段。企業認為員工是成本，缺乏對員工的尊重和信任。企業為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。
第二階段，人力資源階段。企業逐漸認識到員工自覺干和被動干所產生的效果是不一樣的，開始重視培訓，重視提高員工的能力。此階段的企業會制定各種有關員工激勵的制度，出臺不同的考評辦法。
第三階段，人力資本階段。企業認識到要把人當作資產，實現資產增值。這時員工的創新能力是最重要的。
M所在的企業正在從第一階段走向第二階段過渡的時期，所以，實施末位淘汰制適應了企業員工管理的現狀，能夠推動企業向前發展。
末位淘汰制的適用范圍
在案例中，M所在的企業在實行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術都不會是解決所有企業問題的靈丹妙藥。隨著企業所處的發展階段的不同，以前已經證明是合適的制度也會變得不合時宜。
首先，在原則上“末位淘汰制”對參與排序的員工規模是有要求的。在一個組織中實施末位淘汰法是假設企業員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分布：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。
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