我國國際工程承包企業貫徹實施“走出去”戰略，參與國際競爭，其實質就是以工程承包為載體，通過人員的有效管理和優質服務，達到獲得經濟效益或社會效益的最終目的。在風云變幻、競爭激烈的國際市場中，人才的競爭對企業的影響將更加深遠。單純靠資本投入和機械設備等傳統手段保持企業長期競爭力是遠遠不夠的，競爭成敗的關鍵最終取決于人才。

　　但是，從總體上看，我國國際工程承包企業普遍存在人力資源不足的問題，特別是與主營業務密切相關的國際商務、投標報價、施工管理等人才嚴重匱乏，已經成為制約企業進一步發展的“瓶頸”。

　　因此，只有建立人力資源國際化管理模式，為企業在新世紀的發展奠定雄厚的人力資源基礎，國際工程承包企業才能真正把握經濟全球化帶來的機遇，實施“走出去”戰略，在競爭中立于不敗之地。

　　一、更新人力資源管理理念

　　傳統的人事管理模式，把人作為企業的財產或工具，只重擁有不重培訓開發；在用人上，只限于公司內部的小圈子，論資排輩、重關系輕業績現象嚴重。建立人力資源國際化管理模式，首先要與時俱進，更新觀念，樹立人是企業第一資源的現代人力資源管理理念。

　　1、要正視在市場經濟條件下企業與員工之間的契約關系

　　正是這種契約關系割斷了計劃經濟下企業與職工之間的關系模式，使市場配置在人力資源管理中發揮了越來越重要的作用。這種契約關系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發展空間，造成企業人才流失。

　　因此，企業必須在人力資源管理上狠下工夫，拓寬人才引進渠道，建立系統的培訓體系，健全有效的激勵機制，培育以人為本的企業文化，吸引和留住優秀人才為本企業服務。

　　2、要正確認識不同員工之間的差異問題

　　每個員工能力的差異，必然會造成員工等級和收入的不同。樹立正確的“差異”理念，有助于消除職工過分依賴企業的平均主義觀念，真正在企業內部形成職工能進能出、收入能增能減、管理人員能升能降的思想基礎，營造一種員工自強不息、積極向上的良好氛圍。

　　二、拓寬人才引進渠道

　　國際工程承包是一項復雜的系統工程，需要以國際商務、工程技術、金融法律等一系列人才群體為基礎。在新的市場競爭條件下，只有結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃，深入挖掘內部人才潛力，拓寬外部人才引進渠道，才能為企業的可持續發展提供人才保證。

　　在深入挖掘企業內部現有人才的同時，加快人力資源市場配置的改革步伐，充分利用人才招聘會、刊登廣告、企業網站、中介機構、獵頭公司等多種形式，敞開門戶，廣納賢才，建立一支數量充足、門類齊全、專業突出的企業人才隊伍。具體措施如下：

　　事業留才：

　　營造良好的人才成長環境，最大限度開發和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現需求在與企業共同發展中得到滿足，使優秀人才進得來，留得住。

　　重金聘才：

　　對一些重要崗位和特殊專業技術人才，尤其是一些國外工程項目急需的人才，要敢于突破傳統觀念，打破常規，重金聘用，有效吸引優秀人才為公司經營管理服務。

　　競爭用才：

　　在企業內部積極倡導能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態管理，使優秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。

　　屬地擇才：

　　加快企業人才本土化戰略進程，充分利用駐在國的人力資源，大膽吸收、培養和使用當地雇員，發揮他們的語言、文化、社會關系、技術優勢，為企業發展服務。敢于吸收具有國際經營能力和技術開發能力的優秀當地人才在企業各駐外機構甚至是企業總部擔任各類重要管理職務。

　三、完善員工培訓體系

　　現代企業越來越重視員工培訓。從某種意義上說，一個企業重視員工培訓和開發工作的程度，決定了其未來競爭的潛力。國際工程承包企業完善員工培訓體系，重點要從以下三個方面進一步加強：

　　全過程：

　　就是企業培訓要貫穿于每個員工在企業供職的整個過程之中。新員工進入企業首先進行上崗培訓，在成為正式員工后，根據不同崗位的需要，進行各種在職培訓，同時鼓勵職工進行各種繼續教育，并在職工承諾繼續為企業服務的前提下，為員工負擔相應學習費用。

　　多樣化：

　　堅持企業內部培訓和外部培訓相結合以及請進來和走出去培訓相結合的多樣化培訓形式。主要方式為：加強企業內部培訓機構力量，培訓內容以企業文化、規章制度和專業技能為主；加強與有關高校、科研機構的橫向聯系，為企業培養專業技術骨干和管理人才；把企業有潛力的青年職工送到國外先進企業進行短期培訓等。

　　重點突出：

　　要結合國際工程承包企業經營業務實際，在培訓中重點突出項目經理班子人員的培訓。培訓內容主要為專業技能、團隊精神和國際商務，使他們能很好掌握各自領域知識，適應國際競爭的需要。

　　四、建立富于激勵力的薪酬體系

　　薪酬制度是企業對員工進行物質激勵的一項主要內容，關系到員工積極性的發揮和企業生產效率的高下。良好的薪酬管理模式不僅要對國內總部人員具有激勵力，而且要對駐外工作的員工具有吸引力，使他們樂于到國外、樂于到生產經營一線、樂于到艱苦地區工作。

　　當然，由于每個企業的情況不同，薪酬制度也會各具特色，但無論是哪類企業，都要注意以下問題：

　　一是，企業薪酬體系必須要有激勵性；

　　二是，薪酬體系的建立，必須以崗位設計和崗位評價為基礎；

　　三是，員工的薪酬必須要結合績效考評，與業績掛鉤，使每個員工的收入與他們的工作業績好壞、對企業貢獻大小緊密聯系在一起，達到充分調動員工積極性和創造性，為企業發展多做貢獻的目的。

　　一個好的福利制度是企業薪酬體系的重要補充，對于企業吸引人才、穩定員工隊伍、提升滿意度都發揮著巨大的作用。國際工程承包企業在設計福利制度時，可根據人才競爭形勢的需要，在依法向員工提供正常的福利之外，結合各自實際情況，進行福利制度創新，努力探索住房補貼、購車貸款、國外旅游、子女教育輔助等新的福利模式，并學習借鑒西方的“自助風格福利組合”方案，把企業擬花費在每個員工身上的附加福利數額告訴職工，根據不同福利種類規定的最高限額，允許職工在公司指定的多項計劃中進行選擇。

　　五、營造國際化管理的企業文化模式

　　企業文化是企業在長期的創業和發展過程中培育形成的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等。營造國際化管理的企業文化模式是國際工程承包企業實施“走出去”戰略的內在要求。

　　由于國際工程承包企業具有跨國經營的特點，經營地點不同，人力資源來源千差萬別，必須要充分考慮工程項目所在國的地域文化特征，在尊重當地文化傳統和風俗習慣的前提下，正確處理好中國員工與當地員工不同思維模式、行為方式和價值取向之間的沖突，建立和諧、包容、積極向上的多元化文化氛圍。

　　通過明確企業發展目標，在員工中努力營造“我們都是同一企業的成員，我們將與企業共同成長”的組織氛圍。在實踐中，引導當地雇員了解企業發展目標，參與企業管理，要敢于把那些工作能力強、經營業績突出、對企業忠誠的優秀當地員工選拔到重要的崗位上去，使他們對企業未來和個人的發展充滿信心和希望，這樣才能有效激發全體雇員的工作積極性和創造性。

　　同時，由于國際工程承包的經營業務性質決定了項目經理部這種團隊形式將在企業的組織結構中占有至關重要的作用，因此，在營造國際化管理的企業文化模式過程中，還要特別重視倡導團隊精神，鼓勵員工群策群力、團結協作、取長補短，使每個人在充分發揮自身能力的同時，達到團隊利益的最大化，共同完成一個又一個富于挑戰性的項目。