“三聚氰胺門”使得六年來令PE們心花怒放的國內乳業市場“超常規”的高速增長曲線猝然間直線跌落。置身“毒”外的三元成為接盤三鹿的惟一乳業巨頭，CFO楊慶貴將怎樣把握這次做成“大三元”牌局的歷史性機會值得拭目以待。

　　最近一個多月來，北京三元食品股份有限公司（以下簡稱“三元”，股票代碼600429）CFO楊慶貴不停地往返于北京和石家莊兩地。而“三鹿正式進入破產程序”這一最新進展，無疑使得三元的收購風險得以進一步降低。

　　地處北京西二旗中路的三元總部，外觀上看起來一如其在國內乳業市場的低調和平實。午后的陽光照在這座沒有安裝電梯的辦公樓上，楊慶貴對《首席財務官》雜志很直白地表示：“當別人都在忙著過冬的時候，我們的春天才剛剛來臨。”

　　蛇象異位

　　據三元年報顯示，2007年主營業務收入為11億元，而三鹿集團2007年銷售收入是100.16億元，總資產為16.19億元。之前三鹿的品牌價值甚至高達149.07億元。由此業界一直紛爭的焦點在于，以三元的體量吞下三鹿顯然并不容易。

　　對于“蛇吞象”的論調，楊慶貴并不認同，“到底是蛇吞象，還是象吞蛇？我們認為也許是象吞蛇，這個以大吃小是建立在三鹿資不抵債的基礎之上的。”

　　楊慶貴一語點出了三元與三鹿得以蛇象異位的要害。

　　在三鹿出事后不久，三元在收購計劃中給出7億元的收購價。對此，商務部國際貿易經濟合作研究院流通產業處處長趙萍曾公開表示：“7億元收購價應該只是三鹿的實際資產價值，其品牌價值已經在此事件中蕩然無存，或者說歸零。此前三鹿或許會有忠誠客戶，但此次事件已讓忠誠客戶失望之至，三鹿即使被并購也不會有企業用三鹿的商標了。”

　　同時，作為“三聚氰胺門”中屈指可數的放心奶代表，三元的品牌價值已大幅飆升。楊慶貴認為國內乳企的品牌影響力在排序上已經發生了一定變化。

　　2008年9月25日，三元發布“須研究相關并購事宜”的停牌公告。據悉，目前三元由副總經理陳歷俊帶隊，有一個團隊安插在石家莊，住在距離三鹿總部500米左右的驛家365連鎖酒店。楊慶貴告訴記者，在2008年11月初，三元集團和三元食品便已組成專門的小組赴三鹿進行考察。楊并不認同這完全是由政府推動的行為的說法，“作為上市公司，我們把握一切對企業發展有利的機會。”

　　“我去三鹿考察過幾次，無論管理人員、銷售團隊，還是組織架構和管理水平，都非常優秀，資產也很優質。”此外，三鹿已經成熟的上游奶源供應鏈與下游完善的銷售網絡也一直是群雄并購的焦點所在。

　　2008年12月29日，三鹿集團管理人與河北三元食品有限公司簽訂《資產租賃協議》。按照《資產租賃協議》，河北三元公司將對三鹿集團在石家莊地區所屬的乳品一廠、二廠、三廠、六廠、包裝裝潢廠、奶牛養殖場(合稱為“核心企業”)等企業中與生產銷售乳制品有關的有效經營性資產實施租賃經營。協議簽訂后，河北三元公司將逐步啟動各相關企業的生產。

　　“我們購入的是不帶任何負債的凈資產，而且是有選擇的收購，而非照單全收。”楊慶貴強調即使有政府推動也堅持市場化操作。目前，三鹿的核心資產(六大工廠)三元已經全部接手，對于其他21個子公司，三元會針對業務的匹配程度，進行選擇性收購。

　　“收購會在半年之內完成”，楊慶貴自信地表示，“不會直接采用現金流的方式，而是多種融資渠道并行。”現在，三鹿乳品二廠已經開始試生產，原三鹿員工服裝有的已經換成三元的標志。在三鹿宣布破產之后，三元開始收編三鹿經銷商。在記者采訪過程中，其助理遞交了一大摞經銷商的申請審批單。

　　關于收購之后的整合，楊慶貴表示前期就已開始著手操作。“我們會利用雙方的優勢進行整合，充分利用三鹿現有的優勢資源壯大三元，力爭雙方達成沒有文化沖突的最快融合。”

　　當然，整合也不可能完全一帆風順。據悉，在三鹿1500家液態奶和奶粉經銷商中，60%被三鹿拖垮，經歷過前車之鑒，剩下來的經銷商與三元合作的興趣也不會是全部“無條件”的。

　　大三元呼之欲出

　　2008年11月8日下午，三元集團首次登陸央視一年一度的招標會，中標《新聞聯播》后標版六個單元中的五個，金額達1.3億元。除去年簽約葛優作為形象代言人之外，這應該是三元有史以來的最大手筆。

　　年銷售額100億元的三鹿轟然倒塌，伊利、蒙牛、光明、雅士利等企業也失守大片“領地”，僅僅中低端奶粉市場就出現接近1/3的市場空白。楊慶貴認為，三聚氰胺事件雖然重創了中國乳業，但變故卻給二線品牌帶來了正面的推動力，制造了乳業進行市場勢力二次劃分的機會，“這是一次機會，一次事關長遠發展的機會，關鍵在于我們能否牢牢把握住。”

　　從1998年至2007年，中國人均牛奶消耗量從5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工業生產總值也從120億元增至1300億元。“中國奶業正處于高速成長之中，不排除任何可能性的發生。”他認為未來三到五年，中國乳業將處于新一輪的洗牌之中。

　　“從三元喪失第一輪乳業擴張機會、喪失高檔奶的機會、喪失利用早餐奶做全國市場的機會等幾個可能改變三元企業命運的戰略機會來看，三元過去的戰略是比較模糊的。現在三鹿將近50億元的產能如果真歸于三元旗下，戰略如何調整，將是對三元的最大考驗。”業界專家的這一質疑并非空穴來風。自三元上市之后，連續兩年虧損，直至2006年才開始扭虧轉贏，整體規模與蒙牛、伊利等領頭羊仍有不小的差距。

　　然而三元總經理鈕立平在2005年制定的發展目標顯示：2005年和2006年作為三元的調整年，2007年和2008年是恢復增長年，而2009年和2010年，三元股份將達到增長的高峰期，重新回到乳業的第一陣營。此次并購恰與三元自身的計劃不謀而合，恰巧趕在2008年和2009年之間的關鍵轉折點。

　　2005年，鈕立平擔任三元食品總經理，全面推進三元改革，為三元重返第一陣營不斷“布陣設局”：2005年，牽手承德，構建北京之外的新奶源；2006年，實行第三方物流，成立合資運輸公司；2007年，全面控制渠道，做到100%的送奶到戶，并于2008年1月整合五個配送品牌，納入統一配送體系；不斷進行結構調整，曾對外宣布要引入戰略投資者等等。此次購并三鹿在一定程度上可以說是三元達成2010年重返乳業第一陣營目標的絕佳跳板。三鹿的業務是以奶粉為主，三元以液態奶為主，二者在產品結構上可以形成有利的互補。而且奶制品領域中奶粉利潤最高，三鹿剛好補上了三元的短板。

　　據楊慶貴介紹，三元的企業戰略已經由區域性戰略調整為全國性戰略，“既是北京區域的品牌，也是面向全國的企業。”目前，三元牛奶的銷售區域主要集中在北京，占70%；其次是大華北地區，包括河南、河北、天津、山東、山西、安徽等地，福建、廣西和江蘇也有銷售。

　　近些年，三元根據自身的特點摸索出了一套穩步發展的策略。首先，堅持差異化競爭策略。2007年中旬，三元曾推出四款新品：極致ESL鮮乳、TIME凝固型酸奶、淡奶油、馬蘇里拉干酪，打入中國奶制品行業的“藍海”。據悉，馬蘇里拉干酪是第一款由中國企業生產的干酪，之前國內市場的該類產品全部依賴進口。“ 開發適合中國人口味的干酪是三元今后研制的重點之一。”

　　其次在渠道上，采取B2B與B2C 并駕齊驅的經營方式，不僅與各大企業和高校展開合作，還積極打入外資餐飲業。1992年三元和美國麥當勞公司合資成立北京麥當勞食品公司。2006年3月，三元生產的奶酪打進了麥當勞，每年為麥當勞提供2萬噸奶酪，產量和銷量大幅提升。可以說，麥當勞在中國的發展，在一定程度上幫助三元摘掉了虧損的帽子。

　　常溫奶的銷售半徑在500公里左右，而保鮮奶僅為300公里，如果三元在全國布局，就勢必進行收購，對這個問題楊慶貴并沒有直面回答，只是稱明年可能是三元至關重要的一年。

　　循序漸進

　　2006年4月，時任天職孜信會計師事務所審計部高級項目經理的楊慶貴跳槽到客戶端——北京三元食品股份有限公司擔任CFO。“雖然當時三元很困難，較為保守，但是公司的資質和行業前景都還不錯。”

　　2006年正值三元最困難的時期，預見到短期之內扭轉企業理念的困難程度，于是楊慶貴帶了三位同事一起加入三元，接管了財務的主要崗位，包括財務部和銷售公司，在最短的時間內實現了對重要財務關卡的梳理。

　　“最初并沒有急于構建體系層面的東西，主要考慮人的問題。”楊慶貴首先調整財務部的人員結構，將人數從100多人精簡到50多人，同時進行人員更新，提升整個部門的知識水平和財務理念。

　　楊慶貴主要負責財務和信息管理，回憶起當初進行的一系列“手術”，他無意中用了“驚心動魄”一詞來形容。他坦言“空降兵”不容易，空降到國企更不容易。但值得慶幸的是——“鈕總是一個特別務實的人，軍人出身賦予了他特殊的意志，而且大力支持我和財務部門的工作。以信息化為例，當時三元尚在虧損期，能夠花幾百萬元來投資ERP項目，不僅需要決策的勇氣，確實也需要領導的支持。”

　　楊慶貴表示財務參與管理需要通曉“收與放”的哲學。“當三元處于虧損狀態時，制定的是收縮性業務戰略，將重大決策權集中到鈕總和我這里。”雖然三元歷史上一直采取資金集中管控，相對來說利益機制較好調整，但是“面面俱到”的管理也使其倍感勞累。伴隨公司架構逐漸完善，楊慶貴認為已經到了從“內功”轉向“外功”，實施擴張性戰略的階段。“這時應該大膽‘放權’，跳出日常管理到戰略層面。”楊慶貴笑言現在輕松很多，辦公桌就是最好的見證，以前堆滿了各種需要審批的文件和合同，現在很潔凈。

　　通過剝離虧損子公司、壓縮工廠、砍掉利潤較低或虧損的產品線以及削減低檔產品種類，終于在2006年第一季度，三元實現扭虧為盈，凈利潤574.14萬元，同比增長111.33%。楊慶貴這名“空降兵”終于長出了一口氣，“以前之所以出現虧損，管理脫節是很大原因，通過這幾年的‘臥薪嘗膽’，不止財務，整個三元的管理水平都提升很多。”

　　對于這場突如其來的行業災難，楊慶貴認為是中國乳業走向成熟的代價。

　　2003年光明乳業前董事長王佳芬曾經說過一句名言：“奶是擠出來的，而且是資本擠出來的”。這場行業危機，資本意志也難辭其咎，不僅讓曾經創造過“對賭協議”奇跡的蒙牛損失慘重，也讓后來者太子奶的控股權低價轉手。對此，楊慶貴認為金融資本任何時候都只是一個工具，不能直接與生產對接。“受自然規律制約，上游奶源基地的建設、良種培育和原料奶的供給肯定遠遠跟不上資本的腳步，企業發展不能因為資本的力量而違背行業規律，造成生產鏈的脫節。”

　　“如果完全依靠自有牧場，中國奶企不可能達到每年接近30%的擴張速度。”三元的奶源除20%來自北京市郊區的規模牧場外，其余80%全部來自其自建奶源基地，即三元集團的下屬企業，即三元綠荷奶牛養殖中心——我國最大的良種荷斯坦奶牛飼養基地和優質原料奶供應基地。正因為于此，穩扎穩打的三元擴張速度長期受限，其北京主場的份額也被逐步蠶食。

　　“三元以前的增長水平沒有同行業競爭對手那么快，原因很多，但我們的管理和經營理念——保持持續、合理的增長速度是根本原因之一。作為CFO，要時刻將現金流和風險置于首位，不僅僅是保證企業在‘春天’的時候突飛猛進，更為重要的是‘過冬’時還能維系前進。” “三聚氰胺事件”發生后，循序漸進的三元在那些狂飆猛進者面前反而擁有奶源安全控制得力這一強大優勢。

　　在楊慶貴看來，相對于財務支撐的基礎功能，引導作用則奠定了CFO的角色和地位。“現代CFO的價值體現在如何利用戰略財務管理引導公司價值增長，不僅統籌資源分配，也為公司發展把控目標導向。當公司出現問題時，不能說CFO一定難辭其咎，但是肯定在‘引導’上沒有盡職盡責。” 楊慶貴認為今天行業的危機在一定程度上也凸顯了CFO在引導作用上的職位缺失。

　　楊慶貴

　　1971 年10 月出生，湖北荊州人。湖北糧食學院財務會計專業，中國人民大學碩士學位。中國注冊會計師、注冊資產評估師，會計師。

　　1992-1999年，北京市糧食局直屬單位財務部經理助理 ；

　　1999-2000年，信永中和會計師事務所審計部項目經理 ；

　　2000-2006年，天職孜信會計師事務所審計部高級項目經理 ；

　　2006年4月，加入北京三元食品股份有限公司，擔任CFO。