摘要：在日趨激烈的競爭環境中，對母子公司管控這個話題的關注達到了新的高度，企業集團化管理的作用日漸突出，而我國企業集團化管理體制相對落后，提高其集團化管理水平迫在眉睫。本文針對我國企業集團現狀，提出在母子公司管控中財務控制的地位和措施。

　　關鍵詞：集團化管理；母子公司管控；財務控制

　　一、集團化管理體制的概念及實施意義

　　在計劃經濟時期，企業經營如小河行舟，不存在大量不確定因素，只要順流而下，在國家下達的計劃指標范圍內即可；在如今的市場經濟時期，對外開放讓市場這個平臺變得無限廣大，企業經營如大海航船，不確定的風險因素如難測的天氣和海道讓人時刻擔憂，那么船只的大小、裝備的精良程度就決定了航行的抗風險能力。對于目前如此多的大企業進行合并、重組，走集團化道路就不難理解了。

　　集團化管理體制是指建立在公司制基礎上的集團母公司對子公司的管理體制，也就是人們常說的母子公司管控。母子公司管控強調“集團化”這個概念，通過集團化管理運作，可以實現企業資源共享、優勢互補，提高整個集團的創新能力和綜合競爭能力，并同時取得規模效益、協同效益。

　　二、財務控制在集團化管理體制中占樞紐地位

　　在集團化管理體制中，也就是在母子公司管控體系中，財務管控是重中之重，因為財務數據指標是母子公司管控是否成功的重要標志，所有公司的經營成果及資產負債狀況最終都得反映到數字上，所以，財務控制是母子公司管控的核心，占據樞紐地位。

　　創辦企業的目的是為了擴大財富，企業的價值在于它能給投資者帶來增值，因此，企業財務管理的目標應該是“企業價值最大化”或者“股東財富最大化”。如何實現股東財富最大化？在財務管理方面，建立、健全財務監控機制，是行之有效最佳措施。通過各項指標控制，保證子公司的資本結構良好，各企業運作符合企業集團的整體利益，促進企業集團的可持續性發展。

　　三、如何實施財務控制

　　目前，廣大的集團公司迫切需要構建一個適應集團化發展的財務監控體制，及時堵住各種財務失控的漏洞，發揮財務管理的作用，最終達到使其所屬子公司成為集團公司新的利潤增長點的目標。集團公司如何實施對子公司的財務控制，應當從三方面入手：

　　（一）事前控制——建立科學、可行的財務預算

　　1、目前企業現狀、預算情況。在集團公司里面常常會發生如下的財務現狀：1年的業務收入是上百億元，但是財務報表里面的經營利潤卻經常處在盈虧臨界點，問題出在哪里了呢？集團總裁總感覺處處有問題，可如何解決，不知道是該抓點還是該抓面。其實解決該問題的方法并不復雜，只需要在原有財務預算的基礎上做一些可控成本的控制調整，成本費用支出控制住了，自然就可以實現目標利潤。

　　預算是母公司對子公司實施有效財務控制的重要手段。而目前大部分企業的預算管理是年初做，實際執行超過了，也無人管理，年末的時候既沒有人做預算分析、執行評價，也沒有人對預算的偏離進行可行性分析，當然也就無法實施糾偏措施，財務預算成為一紙空文。

　　2、如何確保預算的可控性和可執行性。首先，要建立起集團財務預算管理的整體結構，不要使預算僅僅淪為一個財務數據，一定要和公司的戰略目標統一。將集團公司本年度的戰略目標進行層層分解，分解到每一層責任單元，使得每一個公司、部門，每一個車間、班組都知道今年自己的任務是什么。集團公司（母公司）在財務預算控制體系中要起到統帥作用，根據集團公司的整體發展戰略，按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”的程序，制定預算編制規程，指導各子、分公司編制年度財務預算，并匯總全集團財務預算，使預算與集團公司的經營目標相匹配；其次，是控制預算報表的填制過程，要細化保證這個體系中的每一數據能達到經營目標，因為每一個企業是否能完成預期目標，取決于當年每個項目是否按預算執行，所以預算的編制是應該深入到企業經營活動中去。各預算執行部門按照企業的財務預算目標，結合自身特點以及預測的執行條件，提出詳細的本部門財務預算方案進行上報。

　　實際工作中不僅要拓寬財務預算管理的范圍，提高預算精度，還應加大財務預算執行情況的考核力度，真正使預算起到剛性約束的作用。

　　（二）事中控制——委派財務總監、建立內審、控制預算執行

　　1、委派財務總監。財務總監委派制度是在企業所有權與經營權分離的情況下產生的，是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經營管理活動的財務控制與監督，由母公司直接對子公司委派財務總監，并納入母公司財務部門的人員編制，實行統一管理與考核獎罰的一種財務控制制度與方式。由于財務總監是獨立于被監督單位和企業的，個人利益與企業利益沒有任何直接關系，與企業經理人沒有從屬關系，從而確保了工作的獨立性。

　　2、建立內部審計制度。大型企業基本都建立了內審機構，內部審計監督工作貫穿于企業經濟活動的始終。通過實施科學、有效的內部審計監督可以發現企業存在的問題，了解企業經營管理水平及經營現狀，證實企業經營成果和財務成果。

　　內部審計的作用，首先是通過風險評價，及時做出風險預警，保證高級管理者和董事會知曉公司經營所面臨的重要風險，以及時制定相應的風險應對程序進行管理，防患于未然；其次，通過審查和評價被審計單位經營管理活動的效益性、效率性和效果性，促使其改善經營管理，提高經濟效益，實現股東價值最大化；再次，科學、有效的內部審計能證實企業財務收支是否真實、合法和完整，保證公司財產安全和合理、有效使用；最后，集團組織的內部聯查，可以增加互相學習的機會，推廣集團內的先進經驗，借鑒兄弟單位的成功案例，使年輕企業少走彎路。

　　3、做好預算的事中控制。編制預算難，控制預算執行更難！只有實施有效的預算控制，財務預算的作用才能全面發揮。各預算執行部門要定期報告財務預算的執行情況，對預算執行的進度與計劃進行對比分析，看預算執行是否按規定進行，是否有追加追減事項，對新情況、新問題及出現偏差較大的重大項目，要特別注重查找原因，及時提出調整意見，經集團公司審核通過后，建立預算外支出申請單或修改原預算，以保證預算的可執行性，并確保各項收支按照預算安排進行。

　　4、其他措施。選擇合理的企業集團財務管理模式，處理好集團公司和子公司之間的集權與分權關系。在適度集權的基礎上，從集團全局出發，加強對投資決策、籌資決策、成本控制等問題的研究，通過各種形式的內部市場化建設，以及內部結算中心的建設來優化財務管理行為。集團財務管理應廣泛應用現代化的網絡、信息技術，加快信息的集成化速度及無紙化辦公，使企業有限的資源得到充分的發揮，以提高企業的經濟效益。

　　（三）事后控制——財務績效評價、職工薪酬掛鉤

　　1、績效評價。績效評價是為了提高企業管理水平，是一種監督手段，也是一種激勵手段，它本身是對計劃、任務執行情況的檢查，同時也與職工利益掛鉤，因此還具有激勵作用。其中，財務績效評價是對企業目標、財務預算執行過程的評價，它雖然反映為數字，但它是動態的，具有很強的導向性，不是簡單的“秋后算賬”，評價的結果，將直接影響到下一年度的工作傾向。所以，財務績效評價結果的恰當與否至關重要，應保持公正。

　　2、獎懲機制。一個企業的獎懲機制是企業文化的重要組成部分，他是對職工行為的塑造，對集團公司來說獎懲也尤為重要。通過績效考核管理給每一個單位都賦予戰略任務，通過為每一單位制定有效的績效目標，實現總目標的層層分解，因為目標的實現與職工本體利益掛鉤，很容易實現壓力的有效向下傳遞，從而使得單位、部門和職工的努力與企業集團發展相協同，促進總目標的達完成。事后控制要形成以目標責任為載體、以考核評價為核心、以激勵約束為根本的運行機制。