先要說明，標題不是十分準確。應該是生產現場管理的誤區。但是應對小批量多品種混線生產管理，ERP的一些概念已經嚴重誤導了用戶，但是仍然作為ERP優勢特征，在此就只好先把誤區放在ERP的頭上說了。這四個半誤區是：倒排、最短生產周期、安全庫存、均衡生產以及可視化看板（半個）。

　　誤區之一：倒排

　　倒排，也就是“拉動式”的生產模式，以交貨期倒著往前排產，伴隨著的理論是JIT。請先看一個PPT做的例子，然后就容易理解為什么說“倒排”是ERP的第一個誤區。（PPT見附件）倒排案例.rar

　　對PPT的幾點敘述：

　　一、毋庸置疑，運用倒排方式實現“拉動式”生產模式，適用于很多生產現場管理。但是，必須看到，這些成功的案例僅僅是生產現場管理比較簡單的情況，

　　例如：在化工、水泥、卷煙等流程型企業，以滿足庫存為目標，應用倒排絕對沒有問題。

　　在汽車總裝等一些專線生產企業（每一類產品都有專門的生產線），基本也沒有問題，可以拉動式生產，也可以JIT，只要供應鏈上的供應商有足夠的庫存保證不掉鏈子。

　　再有就是產能非常豐富的企業，倒排也非常適用。

　　從PPT中可以看到，當生產線上生產某一類產品，存在絕對瓶頸資源的情況，正排、倒排都無關緊要了，只要有足夠多訂單，就能保證產能實現最大化。例如，某印廠有幾臺海德堡，能找到訂單讓它們不停地忙起來最重要。其他的裁紙機、裝訂機都不在話下，不會耽誤事兒的。訂單不足，怎么排也要停機停工；訂單充足，怎么排也有延期交貨的。

　　在某些特定領域，采用倒排也是非常好的方式。比如，主部件正排，子部件倒排。這樣可以降低子部件在現場的堆放時間。前提是，生產子部件的資源能力比較寬裕。

　　二、從PPT看到，倒排浪費了產能。為什么呢？這是因為在整個可以排產的資源可用的時間片，由于倒排從中間插入強制占用，使得資源時間片被切成零碎的，其他訂單無法再利用這些資源。倒排造成優化資源的障礙，資源白白浪費。從PPT看到，同樣的訂單，倒排需要增加一倍的產能才能做到和正排同樣的準時交貨，產能浪費50%。演示的PPT僅僅是很簡單的例子，實際中，生產現場極其復雜，正排的浪費都不能容忍，何況“倒排”呢。

　　三、大多數ERP應付排產都已經很艱難了，計劃很粗糙，還不要說其中增加了很多“緩沖”。實話實說，ERP非要在屬于“大系統”、“復雜系統”范疇的小批量、多品種、混線生產的生產管理插足，實在是壞了“一世英名”。如果再把“專線生產”還湊合應用的“倒排”，搬到離散型制造業，并且給它們加上“拉動式”生產模式和“JIT”這樣美好的名詞，真的是嚴重誤導了用戶。

　　通常，對于企業來說，最重要的就是兩點：準時交貨和產能最大化。不明白有哪些以訂單為驅動的企業敢用“倒排”而不留緩沖。萬一該交貨的那天停電怎么辦？如果預留緩沖，“拉動式”還有什么意義？如果為了“倒排”，實現“準時生產”，白白浪費了大量產能，這是哪一個企業能容忍的愚蠢行為？

　　四、在ERP 過去發展歷史，已經為企業信息化管理立下“汗馬之功”。在過去，能夠提供企業生產計劃支持的軟件幾乎只有ERP。在沒有其他更好的軟件工具做生產計劃的時候，ERP走進離散型制造業其實也無可非議。關鍵是，一定要把自身的功能說的恰如其分，適合什么，不適合什么要交代地清清楚楚。

　　五、對于小批量、多品種、混線生產的復雜生產系統，ERP的確無法支撐生產現場眾多問題的解決方案。在這個領域，人的經驗是最寶貴的，如果加上熟練的EXCEL排程就更靠譜了。有一些以“規則法”為基礎的排程工具軟件，實現了人工排程的自動化，在某些特定的領域也是很好的輔助決策工具；但是，既然專門做優化排程軟件，為什么還要一會兒正排一會兒倒排來回折騰呢？

　　誤區之二：最短生產周期

　　在正常排產情況，一個訂單生產周期的長短一定是和設備資源配置有關。如果在一段時間內，設備資源保證（或者優先）這個訂單的需求，不要發生設備資源沖突，那么，這個訂單的生產周期將可能最短。ERP就是按照這個原則排出的生產計劃，如同上一節所講。按照倒排（拉動式）方式，每排產一個訂單計劃，就把相應的設備資源占用了，并且不考慮這些資源在這個訂單執行期間是否可以給其他訂單使用。如果ERP評估某個資源的能力不足，就會調整延長加工時間，保證設備的使用。

　　ERP用這種方式做出的排產計劃，在很多的企業都是非常符合實際需求的，準時的物料配送（MRP），準時交貨，并且生產周期很短。適合ERP這種排產方式的這些企業一定具有大批量、品種少、專線生產這三種特征的一種特征以上，或者是產能很寬裕的制造業企業。

　　從倒排的案例說明，實現最短生產周期一定是犧牲設備使用率也就是犧牲產能為代價的。在大批量、品種少、專線生產的模式下，一定存在絕對瓶頸資源，決定了生產線的產能。在產能范圍內，如果有訂單，不會有資源沖突，無非是先做哪個訂單。其他資源則可以調配使用。例如印廠的印刷機和裁紙機、裝訂機的關系。在這種情況下，不存在犧牲產能，所以，ERP的排產方式是可行的，具有工期最短優勢的。

　　對于小批量、多品種、混線生產模式，訂單、產品是動態的，工序、資源都是受到眾多約束條件的，生產瓶頸一直在動態轉移。應用最短生產周期的模式將極大降低了設備的使用率，造成極大的等待浪費。

　　如果問一個企業主管，你是愿意滿足最短工期而放棄一些訂單，還是工期稍微長一些，但是可以做更多訂單呢？回答一定是后者。在離散型制造業，最短工期僅僅是一個好聽的詞匯。

　　誤區之三：安全庫存

　　在ERP系統，根據市場預測、歷史數據、存儲成本和缺貨成本等參數可以算出“安全庫存”。若數量低于安全庫存水平，就會產生計劃訂單，進而觸動生產和采購。這個庫存安全嗎？

　　一般而言，如果產品的市場敏感度不是很高，市場需求和產能一直是穩定的，或者是以庫存為目標的企業，那么這個庫存概念是科學的也是安全的，ERP也可以控制得很好。可是，庫存一直是和市場密切相關的，尤其是在市場經濟環境下，尤其是一些對市場敏感的行業。在這些行業企業把庫存的決策權交給一個數學公式，實際上是最不安全的。

　　成品庫存應該僅僅企業的戰略目標相關。例如，某產品需要做大型促銷活動，必須有大量成品，以便能迅速擴大市場份額。某產品準備轉型，必須停產，盡快消減全部庫存。看看中石油是如何賺錢的，也能說明成品庫存的作用。除此，成品庫存沒有任何意義。

　　半成品庫存僅僅與滿足交貨期有關。在一些耗時多的工序，提前通過加班、外協等方式，預先加工一些半成品，以便等訂單來了能迅速交貨。在制品庫存的概念實際是不存在的。只要是跟著訂單走的，就不能稱之為庫存。只要不跟訂單，在制品庫存實際就是半成品庫存。

　　原料庫存與市場和企業的長期計劃相關。早些年，長虹囤積彩色顯象管一舉占領中國彩電市場；羊絨原料的價格“過山車”，等等大量案例曾經引起多少哭笑。

　　在離散型制造業，原則上任何庫存都是不安全的。存在大量的成品、半成品、原料庫存的原因主要在于生產管理存在的三大不確定因素，也就是市場不確定、采購不確定和生產現場的不確定。改變前兩個“不確定”我們無能為力。而僅僅可能有所作為的生產現場管理。實際情況讓我們非常遺憾，訂單一到了車間就進入“黑箱”，沒有辦法知道準確的交貨期。

　　反之，我們簽合同的時候，如果知道包括供應鏈所有環節的準確交貨期，從邏輯上講，成品、半成品、原料庫存都成為多余，“安全庫存”當然是沒有必要的。打開車間這個“黑箱”是實現這個目標最重要的選擇。

　　誤區之四：均衡生產

　　均衡生產的道理比較簡單。制造業加工產品一定有工序。假定某產品一共三道工序，在A、B、C三種設備資源占用的工序時間分別是1、2、4。如果配置一臺A、兩臺B、四臺C，那么就可以均衡生產了。當然也可以讓B、C設備減少（增加）工作時間，或者做一部分外協生產來實現均衡。

　　在具有大批量、品種少、專線生產特征的企業，我們總能找到一種平衡方式，最大限度提高設備使用率同時使得訂單持續均衡生產出來。因為，在這些生產類型的企業存在著類似上述所說的1、2、4現狀。在按照這個道理，利用ERP配置企業的資源，也是可以做的很好的。

　　在小批量、多品種、混線生產的生產模式，生產線上的眾多設備資源對各種產品是混合使用的，產品的工序差別很大，存在著很多制約條件，根本找不到“1、2、4”的規律，怎么能做到均衡生產呢？當然，我們可以劃分若干車間、若干班組，形成“小專線”，專門針對某一類產品組織生產。但是，市場的變化讓訂單不確定，必然形成某些資源的成批浪費。這種情形，均衡生產的概念已經沒有實質意義。

　　關于可視化看板

　　看板在任何的生產模式都有積極意義。尤其是在大批量、品種少、專線生產特征的企業，看板甚至能幫助做到JIT。但是，不要認為在所有情況下看板的信息都是準確的。在離散型制造業，看板的信息經常是近視的、滯后的，看板傳遞的信息可能對于系統來說是錯誤的。看板只不過是一種管理工具。看板只有在工序一體化、生產均衡化、生產同步化的前提下，也就是在大批量、少品種、專線生產模式才有可能發揮實質作用。

　　在生產管理信息化領域，存在很多錯誤的概念都是由于把簡單生產現場和復雜生產現場混淆的結果。從生產現場的復雜程度觀察，兩者的區別已經發生了從量變到質變。同樣的一個管理理論或者工具，要想適應如此差別巨大的兩個領域，幾乎是不可能的。