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本地化的ERP VS ERP的本地化
在我國，ERP的應用可謂方興未艾。一方面，SAP、Oracle等國外著名企業管理軟件廠商仍然在產品技術、服務水平、市場占有率等方面處于領先地位;另一方面，金蝶、用友等國內廠商也紛紛由財務軟件轉型到ERP領域，學習和模仿國外先進的ERP管理思想和經驗。在國際、國內ERP廠商的共同努力下，我國企業正在逐步加深對ERP重要性的認識，并參與到信息化建設的大潮當中來，形成了ERP廠商與企業“兩頭熱”的良好局面。
ERP為什么“實施難”？
一個成功的ERP項目，不僅需要有管理思想先進的ERP軟件，還必須有適應本地化應用的實施隊伍。在這方面，聯想ERP項目為我國企業應用國外先進ERP系統提供了許多值得借鑒的經驗和教訓。
聯想集團在短短十幾年的時間里，從最初幾十人的小公司發展到今天中國PC市場占有率達30%以上的大型企業集團，創造了一個“聯想”式的騰飛奇跡。在聯想ERP實施初期，由于諸多原因，由SAP、德勤和聯想三方共同組成的ERP項目組，在實施后不久就陷入了困境，并在一段時間里處于停滯狀態。原因在于，“老師在努力地教，學生卻聽不懂”，聯想集團ERP項目負責人王曉巖說。
如果不打破過去的業務流程和管理模式，進行業務流程再造(BPR)，就不可能推動企業管理水平的進步和發展，ERP也就起不到良好的作用。是遷就和讓步于“學生”的不良習慣？還是堅持正確的業務流程、保證實施效果？在經過一段時間的磨合和爭論之后，聯想ERP項目組找出了問題的關鍵所在——貼近具體情況的本地化實施。
找到了問題以后，接下來的難題就迎刃而解了。聯想集團高層迅速將各事業部的業務骨干抽調到ERP項目中來擔當重任，直接參與和領導業務流程的重組和再造。在歷經一年多的艱難實施之后，聯想ERP項目取得了巨大的成功，僅僅在ERP上線的第一年里，就為聯想節約了成本6億元人民幣，集團財務報表從過去的30天變為半天時間，極大地提高了企業效率和競爭力。
通過聯想ERP項目實施，許多國外ERP廠商開始意識到，有了先進的管理思想和好的產品，還不足以保證ERP在中國企業的順利實施。
因此，“實施難”并不表明ERP產品本身不適用于中國企業，同樣，“簡單易行”也并不代表企業的真正需求。一些ERP廠商為了遷就和取悅客戶，不僅本身不具備國際上先進的管理思想，更是極大地簡化了ERP的實施過程。“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，從表面上看，企業固然不必“傷筋動骨”，然而實施效果卻不免差強人意。
對于任何一家企業來說，引入ERP系統都不會是一件輕松的事情，這意味著企業在5～10年的時間內，該ERP將成為企業管理的主要系統，以后的任何升級和變化都將依賴這一系統。而那些功能簡單、價格便宜、實施起來相對“容易”的ERP軟件，不僅不會為企業“省”下錢來，相反會增加以后的無謂開支，甚至推倒重來。
管理無國界
在面向國際化的市場競爭環境下，企業只有去適應復雜多變的國際市場，才能在激烈的競爭中求得生存和發展。同樣，在ERP的實施和應用上，我們也只有適應國際化的競爭環境，與世界企業接軌，應用先進的技術和管理來增強競爭力，這也就是通常所說的“管理無國界”。
對于聯想ERP項目還有這樣一種說法，即“中醫理論”，持這種觀點的人認為，中國的企業要用“中醫”來治療，西醫(指洋ERP)根本不能適應中國企業具體情況。這種說法無視聯想ERP項目最終成功實施、并在當年就為聯想集團帶來巨大經濟效益的事實，卻把眼光盯在了“煉獄”般的實施過程上。“頭疼可能來自外感或者體虛，冶法則相對為‘汗法’與‘補法’，而西醫則一律開出止痛藥。”(雁鳴《聯想、洋ERP和中醫》)，如果這種說法正確，那么我們大可以回到幾百年前，享受只有中醫的“美好時光”。
在聯想成功實施ERP系統不久，聯想與神州數碼進行了分拆。業內人士指出，如果不是R/3系統具有優秀的開放性、靈活性等特點，拆分與重組不可能在短時間內實現。在成功的ERP基礎上，聯想繼續引入了SCM(供應鏈管理)、CRM(客戶關系管理)等信息化軟件，但是，無論如何變化，原有的ERP系統都是整個信息化管理的平臺。與“中醫理論”對實施過程的耿耿于懷相比，倒是聯想集團總裁楊元慶的回答比較實際:“在聯想決定上ERP之初，非常硬性地在每一個部門、每一個業務去推進。這時候整個公司就好像是個機器人，非常機械地完成各個部門的e化。而當聯想所有的業務都完成了這一過程，同時各部門都越來越順利地協同開展工作時，信息化的好處開始凸現，聯想突然間發現自己在信息化這個平臺上開始變得自由而協調。”
【我要糾錯】 責任編輯：雨非
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