流程再造就是通過對過程的巨大改善，滿足當今不同顧客對質(zhì)量、速度、新穎、標準化和服務(wù)上的需要。哈默提出，實施流程再造必須符合七大原則。這些原則涉及工作時間、地點和執(zhí)行者，以及信息采集與集成。

　　原則1、圍繞最終結(jié)果而非具體任務(wù)來實施再造工程

　　原來有不同專業(yè)人員干的工作要合并為一個工作，由一個業(yè)務(wù)員或工作組來完成。所產(chǎn)生的新工作應(yīng)包括全部步驟，并有明確的產(chǎn)出。圍繞最終結(jié)果來實施再造省去了傳遞過程，從而加快了速度，提高了效率，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。

　　原則2、讓后續(xù)過程的有關(guān)人員參與前段過程

　　采取就近原則來執(zhí)行工作最有意義。這將導(dǎo)致某個過程有最熟悉他的人來完成。從而打破了傳統(tǒng)的部門內(nèi)和部門間的界限。

　　原則3、將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實際工作中去

　　信息收集者應(yīng)該負責信息處理工作，使得其他人處理、協(xié)調(diào)該信息的工作降到最低。通過減少過程的外部接觸點，從而大大減少了差錯。

　　原則4、將地域上分散的資源集中化

　　信息技術(shù)使得分散經(jīng)營和集中經(jīng)營互融成為可能。他通過將完成統(tǒng)一工作的不同部門分散，來促進并進行工作的實現(xiàn)，同時，又使得公司的總體控制的以改善。

　　原則5、將平行工序連接起來而不是集成其結(jié)果

　　僅僅歸總最終必將集合在一起的平行工序的結(jié)果不可能避免地導(dǎo)致重復(fù)工作、高額成本和拖延整個過程的進展。在再造過程中應(yīng)該不斷連續(xù)和協(xié)調(diào)這些平行工序。

　　原則6、決策點下移并將控制融入過程中

　　決策應(yīng)成為工作的一部分。一個受過良好教育知識豐富的員工，在決策支持技術(shù)的幫助下，從事決策活動并不是不可能的事。控制已成為過程的一部分，他所產(chǎn)生的垂直壓縮形成了更加扁平華的和快速響應(yīng)的公司。

　　原則7、在源頭獲取信息

　　利用公司的在線信息系統(tǒng)，在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，這樣做就避免了錯誤信息進入和高昂的信息重新獲取費用。

　　上面列舉的企業(yè)流程再造的基本原則都是建立在信息技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用的基礎(chǔ)之上的，通過使用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，能使以前為適應(yīng)手工或機械工作而制定的復(fù)雜、繁縟的工作流程變得簡潔，提高對顧客在產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、速度、新穎、標準化需要變化方面快速準確的做出反應(yīng)，從而適應(yīng)當前變化迅速的市場環(huán)境。

　　不同的企業(yè)在追求流程再造過程中，績效改進的目標內(nèi)容也許是不同的；有些企業(yè)追求低成本，有些則追求速度和質(zhì)量。但同時，也要注意到當前企業(yè)在便過程中，更加注重了企業(yè)創(chuàng)新這一非傳統(tǒng)績效改進的目標。

　　無論企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造過程中追求績效改進的目標是什么，業(yè)務(wù)流程再造框架所關(guān)注的四個要素，都將直接影響到以上目標的實現(xiàn)。如圖1所示，業(yè)務(wù)流程再造框架主要從企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)以及IT方面進行分析，進行企業(yè)變革以實現(xiàn)企業(yè)目標。

　　信息技術(shù)在創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和管理信息方面扮演著重要的角色，在整個框架中處于支撐和基礎(chǔ)地位。過去十年，隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，已經(jīng)產(chǎn)生了很多輔助企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程再造與績效改進的信息技術(shù)工具。信息技術(shù)的發(fā)展為新的管理思想，如全面質(zhì)量管理（TQM）、準時化生產(chǎn)（JIT）、敏捷制造（AM）、企業(yè)資源計劃（ERP）、客戶關(guān)系管理（CRM）提供技術(shù)支持，重要的是使這些管理創(chuàng)新理論在企業(yè)中的應(yīng)用成為現(xiàn)實。今天，更多的企業(yè)已經(jīng)認識到由于要實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)目標而必須不斷地加強對信息技術(shù)的應(yīng)用，采用合適的信息技術(shù)解決方案對企業(yè)進行全方位的變革。

　　信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，重在對業(yè)務(wù)流程的信息化上。業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容也集中在企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)和信息技術(shù)這四個方面。這四個方面在企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中，相互作用，特別是信息技術(shù)的基礎(chǔ)、支持作用更為明顯。

　　信息技術(shù)在企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用保證企業(yè)在高技術(shù)領(lǐng)域技術(shù)的先進性，信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用，確保企業(yè)在新經(jīng)濟時代，站在管理前沿適應(yīng)不斷變革的流程、環(huán)境。

　　但是單單靠創(chuàng)新信息技術(shù)并不能實現(xiàn)過程創(chuàng)新和改善。技術(shù)只是實現(xiàn)過程再造的載體。美國當今管理大師吉姆·柯林斯經(jīng)過長達5年的研究，在《從優(yōu)秀到卓越》當中指出：“技術(shù)是（企業(yè)）發(fā)展動力的加速器，而不是創(chuàng)造者”。無論流程設(shè)計的多么完美，工作都是有人來完成的。正如水牛比斯而球隊的主教練馬文·利維（Marv Levy）所說，“贏得比賽的不是戰(zhàn)術(shù)，而是球員。”日升（Sunrise）醫(yī)藥公司的首席執(zhí)行官查德·錢德勒（Richard Chandler）說到：“我們唯一不同之處在于我們的員工和他們頭腦里的東西，最重要的投資就是教育員工，豐富其知識，激發(fā)其斗志。”

　　時下廣為流行的企業(yè)資源計劃（ERP，Enterprise Resource Planning）的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈的有效管理。然而，ERP自誕生以來幾乎是與失敗陰影伴隨而生的。即使在美國，ERP的失敗率也非常高；即使像戴爾這樣國際的公司在花費了2億美元巨資并經(jīng)歷兩年疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。那么，如何規(guī)避風(fēng)險、有效解決實施ERP 過程中的諸多問題，是企業(yè)目前感到非常困惑而又必須未雨綢繆的。

　　正如BPR思想的創(chuàng)始人所指出的，在沒有將流程理順的條件下，應(yīng)用計算機技術(shù)就是。誤入歧途。ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。

　　事實上，企業(yè)在ERP實施過程中，經(jīng)常會遇到體制與系統(tǒng)思想不一致的情況，這時通常有兩種選擇：修改系統(tǒng)以適應(yīng)企業(yè)體制的要求或是改革企業(yè)體制以適應(yīng)系統(tǒng)的要求。此時只能出現(xiàn)一個犧牲品：不是一個僵化的企業(yè)，就是一個失敗的計算機系統(tǒng)。

　　企業(yè)長盛不衰的秘訣是他們所擁有獨特一貫的企業(yè)執(zhí)行文化和人、流程和組織系統(tǒng)。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務(wù)、的執(zhí)行水平以及對成本的密切關(guān)注，這些都是他無可比擬的優(yōu)勢。戴爾公司在PC行業(yè)增長放緩的情況下仍然能夠勝出其他競爭對手的原因在于它有良好的執(zhí)行文化，能將每一個環(huán)節(jié)落到實處。

　　總而言之，流程再造使一種管理思想，信息技術(shù)是一種技術(shù)；流程再造可以獨立與信息技術(shù)而存在；在流程再造有思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息技術(shù)起到一種良好的催化劑的作用。