預算編制在預算管理流程和系統中處于基礎地位。預算編制的科學、合理與否，直接影響資源配置的效率和效果，進而影響企業戰略目標的實現。筆者結合工作實際，就預算編制中的主要問題和應采取的對策，談談個人的體會和看法。

　　一、企業年度預算編制中的主要問題

　　問題之一：企業年度預算同企業戰略發展規劃脫節。有些企業沒有明確的企業發展戰略，無法為預算提供科學的指引，預算只是為了控制成本費用支出，而不是保證企業戰略目標的實現；有些企業雖然制定了發展戰略，但預算編制采用自下而上的流程，整體預算只是各業務單位和部門預算的匯總，預算的綜合平衡更多的是考慮各業務環節的實際資源需求，而不是緊密圍繞戰略目標來統籌分配資源；還有些企業預算編制通常以年度為時間周期，沒有實現長期戰略目標的預算管理，不能將短期預算年度指標同企業長期發展戰略有效匹配，各期預算的銜接性差。

　　問題之二：預算編制與實際執行脫節。由于對預算管理缺乏科學認識，有的企業把預算編制等同為預算管理，主要表現在：一是沒有把預算編制作為保證年度經營目標的手段，預算編制指標同經營目標“兩張皮”。二是預算編制前沒有進行充分的市場調研與客觀分析，只是簡單地“拍腦袋”，客觀上缺乏實際指導意義。三是預算執行者為了減少壓力，傾向于制訂較為寬松的預算標準，使完成任務所預算的資源數量大于實際所需要的資源數量，或使預算的產出量小于可能的產出量，形成“預算松弛”現象。具體表現為，預算執行者低估收入、高估成本、低估產銷量甚至銷售價格、夸大完成預算的困難、低估利潤等；或為了爭取投資項目和資源，在項目申報時故意壓低支出預算，抬高項目收益，在項目被批準或實施過程中，不斷調整投資規模或項目內容等。

　　問題之三：預算編制中財務部門與具體業務部門缺乏溝通協調。有的企業把預算編制看成是 “純財務行為”，其他業務人員很少參與，由于財務人員對具體經營業務缺乏了解其結果只能是“閉門造車”；有的企業在預算編制中，則過分強調業務的特殊性和專業性，業務預算由業務部門完成，財務部門只編制財務預算和綜合預算，在對業務預算進行審核時，由于缺乏相應的專業支持，造成業務預算和財務預算不能很好地結合，導致預算執行過程中矛盾不斷。

　　問題之四：預算精細化和實效性未能有效平衡。有的企業片面認為，預算作為一種管理控制手段，應對企業未來經營的每一個細節作出詳細規定，越細越好。所以企業在預算編制過程中，往往不考慮企業的管理基礎，盲目投入大量人力、物力，不僅沒有促進企業管理，反而成為企業經營的束縛。而有的企業在預算編制和管理中，片面強調環境的不確定性和經營的靈活性，認為預算編制宜粗不宜細，只要把握幾個大指標即可，致使企業預算在具體執行中難以發揮控制作用。

　　二、如何科學合理地編制預算

　　1、科學定位，正確理解和把握預算管理的內涵。預算管理應服從和服務于企業的整體戰略目標，既要緊密結合公司的生產經營方式來推動和運行，又要實現預算管理與企業戰略的有效銜接。同時，預算管理應緊密聯結并支持績效評價和薪酬福利系統，將企業整體利益和部門利益、員工利益有機結合。企業應逐步建立起 “戰略規劃、業務計劃、預算管理、績效評估”四位一體的全面預算管理體系。當然，在預算管理的編制、執行和分析評價等環節中，還需遵循相應的理念和原則。尤其是在編制階段，應堅持目標性、完整性、合理性和可控性等原則。而堅持這些原則，企業領導的重視和相關人員的密切配合是必不可少的，因此應對企業相關領導和業務人員進行必要的預算管理知識培訓，以充分發揮相關人員的積極性和創造性。

　　2、預算編制應堅持以戰略為導向和出發點。首先，預算目標應以落實企業戰略目標為出發點。在預算編制過程中，應通過對企業內部權利和責任的整合與重新分配，建立監督和激勵機制，確保企業戰略意圖的貫徹和戰略目標的實現。其次，要把預算作為落實企業戰略規劃的重要工具。通過預算編制，統一各部門對企業經營目標的認識，產生戰略協同效應。最后，引入戰略預算的理念。戰略預算可采用滾動預算的方式，通過不斷修正使預算更加切合實際，逐步把戰略目標轉變為行動指南。筆者認為，在年度預算編制的基礎上，應編制三年期滾動戰略預算，以更好地發揮預算在資源配置中的作用，同時，應將預算與績效考評緊密掛鉤。

　　3、預算編制應堅持以標準化流程為對象，以關鍵業績指標為重點。在預算編制和執行過程中，既要考慮企業戰略目標的要求，又要充分結合企業的年度工作重點。應將固化和標準化的流程作為控制對象，把影響價值創造的主要因素分解為成本和現金流等關鍵要素，并進一步細化分解為具體關鍵控制指標。此外，還應結合企業發展階段和各責任主體的特點，分別明確相關責任主體的關鍵業績指標（KPI）并將其作為控制重點。如，總公司（投資中心）以凈資產收益率、現金流為控制重點；子公司（投資中心）以資產收益率、現金流為控制重點；分公司、事業部（利潤中心或內部模擬利潤中心）以資產周轉率、資產收益率、經營性現金流為控制重點；生產廠（成本中心）以成本控制為控制重點；管理部門（費用中心）以費用控制及有效性為控制重點；市場部門（費用中心）以品牌、市場占有率、回款為控制重點；研發部門（成本、費用中心）以新產品開發、成果轉化為控制重點。從保障措施上。通過及時修訂和補充配套的管理制度及強化基礎管理等手段，保證預算編制結果的執行與有效落實。

　　4、預算編制應堅持“上下結合、分類編制、逐級匯總”的方法。從職能層面上，預算編制應按照自上而下、自下而上、上下結合的方法和程序進行。首先，總公司（或公司高層）要根據戰略規劃制定企業年度經營目標，經可行性分析后同預算編制政策一同下達。其次，由各經營單位按照公司下達的經營目標，編制出本單位的預算方案和主要控制指標（草案）并上報。再次，職能部門對各經營單位上報的預算方案（草案）進行匯總，并與其反復溝通、充分協調，提出初步調整意見由經營單位予以修正。最后，在修正的基礎上編制出公司預算方案，經管理層討論并上報決策機構審議批準后正式執行。

　　從業務層面上，預算編制應按照先業務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。財務預算應在業務預算、資本預算、籌資預算的基礎上編制，包括現金預算、資產負債預算和利潤預算。編制財務預算時，應將現金預算作為重點，平衡控制資金流轉，從根源上控制公司的財務風險。

　　5、預算編制應堅持以信息化為基礎。隨著環境變化，計劃和預算更新加快，經營決策頻繁，沒有一套嚴密的信息生成與傳遞系統，是不可能保證預算編制效率和效果的。因此，企業內部信息暢通，是預算編制質量的基本保證。必須保證信息在企業內部各相關主體之間及時、準確傳遞，減少各預算主體之間關系的不確定性。同時，要保證企業內部各預算主體的行為與整體目標和諧一致，必須重視企業信息生成和傳遞系統的建立，形成一套橫向、縱向都順暢、及時的信息溝通渠道和網絡。

　　6、預算編制應堅持同企業的實際管理水平和發展狀況相匹配。企業要本著循序漸進的思路不斷完善和改進預算編制工作，既不能不顧現實基礎，急于求成，盲目追求精細和過分準確，也不能過分強調困難，停滯不前。組織預算編制應按照“先易后難、先簡后繁”和“由專項到體系”的思路及“編制與控制并重”的原則，注重效果和持續改進。通過“編制、執行、調整、分析、考核、再編制”等預算管理循環過程，逐步改進和提高預算編制和管理水平。