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日本企業成本管理模式
日本企業管理的顯著特征
一、 目標成本在新產品設計之前制定
日本公司制定成本的順序是：目標成本—產品設計成本預算－計劃成本。在新產品設計前制定目標成本，是日本公司成本管理體系的特點之一。
以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。日產汽車公司的一位資深成本計劃員說，制定目標成本“這只是成本核算戰役的開始”。這一“戰役”的過程就是公司同外部供應商之間，以及負責產品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%左右，或是一個更高的比例，通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協和利益權衡之后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。
哈佛大學教授羅賓·庫帕爾指出：“許多公司總是先設計好圖紙和模型，再計算被設計產品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產品”，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“先將某種新產品的成本或售價確定為X，然后回過頭去努力實現這一目標。”
二、 制定目標成本著眼于未來市場
日本公司在制定目標成本的過程中，最為巧妙的是將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。NEC的一位財務預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”，因此，NEC制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發生的變化。
三、 由在公司享有盛名的成本管理人員負責計劃和核算成本
日本公司負責計劃和核算成本的專業人才大多不是剛出校門、對具體產品接觸不多的財務人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。
日本企業成本管理的成功之本
日本企業的成本管理體系之所以屢屢成功，其根本之處就在于：
一、 企業之間長期穩固的協作關系
在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業建立了一種獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業集團。
設在東京的庫帕斯·里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩固聯系，使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現。通過這種長期穩固的協作關系，大公司能采取某種強制手段迫使其下屬承包企業達到難度極大的降低成本的目標。曾在一家鋼鐵公司工作20多年的熊耳道奇記得，當時豐田汽車公司經常召集其下屬承包企業開會，要求這些承包企業每次會議都得提出2-3項降低原材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。
二、 以全部產品的經營狀況作為投資和新產品開發的決策基礎
對于像索尼這樣的日本公司來說，至關重要的不是某一項產品是否盈利，而是公司所經營的全部產品的最終結果如何。
索尼及其它日本公司的做法是，根據各種產品在產品生命周期中所處的不同階段，或某種產品在一類產品中所處的不同地位，公司要求有些產品必須獲得高額利潤，而另一些產品則可以只獲得微薄利潤，甚至可以暫時虧本經營。
以東京為基地的麥金西咨詢公司的凱文·瓊斯說：“日本公司只要認為生產某種產品具有競爭意義，它們就會毫不猶豫地生產這種產品，并會盡一切努力去使該種產品有利可圖。因為它們十分清楚，整個公司的經營好壞并不取決于某一特定產品的盈虧狀況。”
三、 鼓勵經理人員把主要精力用在市場占有率上
為了在21世紀求生存圖發展，作為一個公司應采取什么戰略？日本公司的經營目標就是鼓勵經理人員少為成本問題操心，多在市場占有率上下功夫。這正是日本公司頻繁研制出美國公司因成本較高而放棄努力的新產品的重要原因。
日本獨特的成本管理體系的建立，其目的并非是要改變人們的價值判斷，而是激勵經營管理人員、工程設計人員和全體雇員實現他們在世界上獨占鰲頭的目標。
責任編輯：文會計
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