很多公司雖然在內部流程優化方面確實做得卓有成效，但同樣不可否認的是，這些公司之間的“共用流程”——涉及與其他公司打交道的業務流程——在很大程度上卻還是一團糟。

　　以公司的采購流程為例：公司采購流程與供應商的訂單履行流程一模一樣，有很多重復的工作任務和信息需求。比如，當你的采購人員填寫請購單時，她所做的工作實質上與供應商的訂單錄入人員拿到訂單時所做的工作是一樣的。但是，這兩個工作流程之間可能幾乎沒有什么合作。由于公司之間存在很深的鴻溝，即便你和供應商采用了電子數據交換技術，相關實際工作的完成仍然是相互隔離、各自為政的。由此可見，通過飛躍企業之間的邊界線這道天然鴻溝，同樣可以改善和提升企業的運營效率和績效水平。正如“流程先生”邁克爾·哈默博士所言，“優化跨公司業務流程已經成為企業降低成本、提高質量以及提高速度的下一塊重要的、有待開發的處女地，并將成為未來十年提高生產率之戰的前沿陣地。”

　　因此，現代生產企業越來越關心所謂的供應鏈一體化問題，也就是從如何實現最佳的協同效應這個立場出發，通過有效整合和優化跨企業的業務流程，考慮價值創造過程中的每一環節的分工合作及其利益關系問題。

　　基于大量國內外優化跨公司流程的實際案例，我們認為，要想有條不紊地推行這一艱巨任務并獲得成效，應該將其劃分為四個主要步驟：界定范圍、組建團隊、重新設計和實施。

　　第一步驟：界定范圍

　　首先，你必須瞄準正確的目標。作為第一步，需要確定哪一種跨公司流程能夠為改善公司整體績效創造最大的機會，它可能是供應鏈流程、產品開發流程、分銷流程或其他業務流程。通常，你應該選擇已在公司內達到最佳績效的業務流程。把那些效率很低的業務流程與其他公司的業務流程合并沒有什么意義。

　　其次，合作對象的選擇也至關重要。顯而易見，合作伙伴應該和你一樣，有可能在跨公司流程優化的合作中獲益。但這只是基本條件之一，你還需要評估潛在合作伙伴的技術能力和企業文化是否適合跨公司業務流程的整合？該公司在改造內部流程方面是否有豐富的經驗？如果沒有此方面經驗的話，那么風險無疑將增大，失敗的概率也隨之上升。這家公司能夠快速作出決策嗎？如果不能，那么努力將永遠不會有收獲。這家公司是否具有協作精神？如果只注重短期利益而忽視長遠收獲，偏好合同勝過相互信任，謀求一己之私而不顧共同利益，都將注定跨公司流程整合計劃將以失敗而告終。

　　第二步驟：組建團隊

　　由于重新設計跨公司流程對業務經營和企業文化具有深遠影響，所以在啟動階段就需要強有力的管理團隊。在最初階段就應該組建包含雙方領導在內的管理指導委員會。委員會的首要職責之一就是界定雙方的協作規則：在跨公司流程整合中各方應該做什么工作？利益應該如何分配？沖突與爭端如何解決？對于大多數公司而言，跨公司業務流程協作都是相當陌生的領域，因此，在協作之初訂立好基本規則可以避免以后的誤解。指導委員會還要確定業績改善的衡量指標（例如業務周期、交易成本和庫存水平等），同時還要設立明確的、可量化的目標。

　　需要注意的是，指導委員會是重新設計跨公司業務流程的總協調人而不是執行人，具體的實施由設計團隊負責。設計團隊應當由來自雙方公司的人員組成，核心成員應包括現有業務流程的專家、精通流程再設計的人員以及技術與變革管理專家。設計團隊太大會笨拙遲緩，太小則會人手不足，缺乏完成任務的足夠規模。通常，6-12人是適宜的規模。在這個團隊里，速度就是一切。

　　因此，一般而言，設計團隊的所有成員都應該全職參與整合項目，因為兼職人員往往會受到其他工作職責的干擾而行動緩慢。

　　第三步驟：重新設計

　　在這個階段，設計團隊成員卷起袖子開始工作，他們把原來的業務流程拆散，然后再將它們重新組合成能夠達到績效目標的全新流程。在新流程的設計過程中，設計團隊應注意遵循以下原則：

　　●優先考慮最終客戶。兩家公司都要拋棄原來狹隘的服務目標，去追求更高的目標——滿足雙方協力服務的最終客戶的需要。

　　●全部流程應該作為一個整體加以設計。這一點聽起來好像不言自明，但是很容易被忽視。要確保設計團隊的所有成員都有“大局觀”，否則他們可能會以零碎而非整體的方法設計流程。

　　●杜絕重復活動。要想從跨公司流程的再設計中迅速獲得回報，消除重復的業務活動是最佳的途徑之一，這也是建立并保持動力的關鍵。

　　●各個公司做自己最擅長的事。IBM公司現在替客戶審核電腦采購標準，惠普公司為供應商的供應商的供應商購買樹脂原料。它們克服了合作雙方都想自給自足的思維方式。每個公司都應該做自己最擅長的事，同時也讓其他公司做他們最擅長的事。

　　●整個流程的運作應該基于同一數據庫。當所有人都共享相同信息時，就可以避免不必要的協調工作，資產和資源也能夠得到準確和高效的配置。

　　第四步驟：實施

　　一旦流程設計好以后，就必須進入實施階段。在這個階段有兩條原則至關重要。

　　第一條原則是“大處著想、小處著手、迅速行動”。在一個全新流程的實施過程中，試圖一步到位往往會引發災難。在取得實際的效果之前，任何跨公司的業務關系都是脆弱而空泛的。取得實際效果所需時間越長，整個流程失敗的風險也就越高。所以，在實施時必須爭分奪秒。再設計團隊應該在數周而不是數月內形成優化流程的遠景，還要組織實施以盡快取得切實的效果。

　　第二個原則是“溝通無極限”。重新設計跨公司業務流程不僅將改變員工的工作，而且將改變他們對其他公司的看法以及對兩個公司關系的理解。共享信息、公開坦誠和相互信賴必須取代隱藏信息、相互猜疑和赤裸裸的敵視。只有時常提醒員工流程再設計的必要性、每個公司會由此獲得的利益以及對每位員工的期望，成功所需的文化改變才會出現。