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完善國企人力資源管理體制
自古以來，人才一直被置于極其重要的位置，“為政之要，惟在得人”。進入21世紀，知識經濟的浪潮更是把人才放到各類競爭力的頂端，而愈演愈烈的“國際人才爭奪戰”也使得每個企業把人力資源作為企業的基礎，積極地吸引人才、開發人才和留住人才。但是，相對于國外企業成熟規范的人力資源管理體制，我們某些國有企業的人力資源管理理念、方法乃至體制顯然必須盡快改進。
現存體制的缺陷：
流于口號的人力資源管理
一個很明顯的事實是：盡管國內企業界一直喊著諸如“知識經濟已洶涌而來”、“人力資源是第一資源”等口號，但人事部門的活動往往限于工作調動，而非開發員工的智力資源。換句話說，國企中不是缺乏人才，而是缺少發現人才的眼睛，缺乏以人為本的管理理念。
這種管理理念的缺乏導致了諸多不合理的人才浪費。比如，因人設崗，很多企業的許多崗位職能差別不大，卻不斷重復設置，以致個人的權責利界定模糊。再比如，職工培訓，很多國有企業并未把它當作一項開發人才資源的大事來抓，即使偶爾為職工提供一些培訓的機會，也只是短期的。
也因此，有關國企人才“流失”、“跳槽”等報道不絕于耳，而許多國企老總則頻頻表示要加強企業文化，進行凝聚力建設，使得職工個人的價值取向與企業的經營理念、發展戰略形成一致。
但從根本上說，國企的人力資源管理體制必須進行大幅度的創新，才能使企業文化在一個企業中所具有的動力功能、凝聚力功能、融合功能、約束力功能得到應有的發揮。最起碼，人力資源管理者要善于交際、具備較高的語言表達能力、能運用統計技巧闡述勞動及相關情況、法規方面的知識等，這些，都絕對不是老一套人事管理經驗所能做到的。
大力追求的轉變：
建立彈性人力資源管理模式
人力資源規劃的剛性特點，其實是國有企業人才管理的致命傷。按照規律，企業在擴張期內往往招聘全額的員工，而在不景氣的時候裁員，期間，企業一般保持一定的優勝劣汰率，以激勵員工，并保證人才規劃的彈性。但國有企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能，為了穩定，它吸納了很多人員，隨著國家經濟體制的轉軌，這些負擔沉重的國企必須卸下包袱，輕裝上陣，這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行，國企自身也應該抓住契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。
另外，國有企業應該形成優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗，充分發揮主動性。一般認為員工的流動淘汰率低于2％是企業的“死亡線”，高于6％企業才能生存，這樣才能保證絕大多數員工的積極性都處在一種激活狀態。
當然，人才的開發是一個長期的艱苦過程，僅僅依靠上述方法顯然是不夠的。企業看中人才的一個重要表現就是對人才的培訓投入。通過培訓，企業不僅提高了員工的素質，還使他們感受到了企業對自己的重視和企業的發展，從而對企業產生歸屬感。
對職工的培訓，應該是系統化的。調查表明，在重視系統化員工培訓的企業中，員工的跳槽率較低。有的企業在實踐中，采取“宏觀選擇，微觀培訓”的人才戰略來確保企業調整發展。所謂宏觀選擇，就是堅持把“對事業的追求”放在選擇人才的首位，從宏觀角度強調人才的基本素質、基本條件，然后從微觀角度注重具體行為、工作開發的培育，使人才發育成熟。對所有新員工先要進行拓展訓練，目的是讓新員工了解企業環境、增強團隊精神和凝聚力，對老員工則注重不斷加強知識的更新，從而提高員工素質和管理素質，保證企業的競爭優勢。
在這些基礎上，企業可以著手塑造活潑進取、不斷創新的企業文化，使“員工和企業一同發展”。在國際上，企業文化大致有兩種模式：美國模式和日本模式，前者強調專業化分工，個人對自己的工作負完全責任，后者強調協調與合作，是一組雇員對一組任務承擔責任。我國的國有企業比較類似于日本模式，合作有余而創新不足，所以國有企業今后的改革應該注重運用各種方法激勵職工的創新潛力，在這方面，國企有一個很大的組織資源未被充分利用，那就是工會。工會作為職工自己的組織，應該充分發揮它的協作作用，成為聯系職工與企業領導人的橋梁，用一種民主的機制促進職工創新能力的發揮。
另外，提高人力資源管理者的素質，采取有效的人才管理方法，也應是國企重視的問題。如可以通過公開招聘的方式從內部或從外部引進管理人才，完善對管理者的選拔任用機制。
值得注意的是，人力資源的管理方法有很多，國有企業應該根據自己企業的發展背景、發展狀況，來選擇合適的管理方法。
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