集團(tuán)內(nèi)部的投資管理是集團(tuán)重要財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，應(yīng)遵循事前、事中、事后控制相結(jié)合的原則，事前定目標(biāo)。定制度、定操作程序；事中嚴(yán)格遵循制度、程序的要求進(jìn)行；事后進(jìn)行跟蹤、考核，并反饋結(jié)果、意見(jiàn)，以利改進(jìn)財(cái)務(wù)控制。為加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制，以保證集團(tuán)投資方案的可行性和效率性，我們認(rèn)為集團(tuán)投資需關(guān)注以下問(wèn)題：

　　一、提出可行的集團(tuán)投資的戰(zhàn)略意圖和基本原則。企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)明確規(guī)定整個(gè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的目的，投資領(lǐng)域中保護(hù)什么發(fā)展什么、鼓勵(lì)什么、限制什么，確立母公司和每個(gè)子公司投資者進(jìn)行投資活動(dòng)的必須遵循的準(zhǔn)則。在集團(tuán)提出投資戰(zhàn)略和基本原則時(shí)，企業(yè)隼團(tuán)最高決策制定機(jī)關(guān)應(yīng)充分考慮國(guó)家的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策，資金的需要量及資金籌集的難易程度，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)能力管理水平等。并需考慮目標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率，市場(chǎng)需求總量和市場(chǎng)成長(zhǎng)性。這時(shí)不僅要考慮該行業(yè)巨大的盈利機(jī)會(huì)，更要認(rèn)真研究該行業(yè)中已存在的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的技術(shù)能力、營(yíng)銷(xiāo)渠道，權(quán)衡自己的能力，仔細(xì)測(cè)算本集團(tuán)在市場(chǎng)中可能分享的份額，以避免投資策劃上的失誤。

　　紅塔集團(tuán)在確定其跨世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，提出以煙草為主，絲毫也不放松煙草的發(fā)展思路，而且要利用煙草積累的經(jīng)驗(yàn)和資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。現(xiàn)在已經(jīng)有能源、交通、金融保險(xiǎn)、煙草配套工業(yè)、高新技術(shù)、建筑器材多元化發(fā)展，它以市場(chǎng)導(dǎo)向，進(jìn)行低成本的擴(kuò)展，追求利潤(rùn)的最大化，減少經(jīng)營(yíng)的波動(dòng)和風(fēng)險(xiǎn)。我們多元化的發(fā)展所涉及的行業(yè)和項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是“有所不為，有所必為”，簡(jiǎn)單講，就是七搞八不搞。“七搞”就是：搞國(guó)家和省的重點(diǎn)項(xiàng)目；搞高新技術(shù)；搞朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)；搞形成規(guī)模的資源開(kāi)發(fā)型項(xiàng)目；搞好的政策、好的合作伙伴的項(xiàng)目；搞與煙草相配套，能夠擴(kuò)大煙草的生產(chǎn)鏈，提高煙草的關(guān)聯(lián)度的項(xiàng)目；搞與國(guó)內(nèi)外的大企業(yè)、大集團(tuán)相聯(lián)合的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)臺(tái)”項(xiàng)目。“八不搞”指：落后的、即將淘汰的傳統(tǒng)工業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、集體、民營(yíng)企業(yè)搶飯吃的、規(guī)模小的項(xiàng)目；沒(méi)有經(jīng)過(guò)論證和科學(xué)決策的項(xiàng)目；缺乏專(zhuān)門(mén)人才的項(xiàng)自；資源不清、市場(chǎng)不明的項(xiàng)目；企業(yè)伙伴不理想，容易導(dǎo)致糾紛、扯皮甚至訴訟的項(xiàng)目；不符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，又容易引起生態(tài)環(huán)境惡化的項(xiàng)目（參見(jiàn)《中國(guó)經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》）1998年8月19日）。這種思維很值得推廣。

　　我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)發(fā)展尚處于起步階段，集團(tuán)的規(guī)模普遍偏小，管理手段落后，種種條件的制約使前后一體化的投資決策成為許多企業(yè)集團(tuán)的首選。這種方式下集團(tuán)也可以不斷地通過(guò)投資策劃將母子公司串到一條產(chǎn)業(yè)鏈上，減少母子公司之間的流轉(zhuǎn)成本，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，降低其市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也可以選擇另一條發(fā)展道路，即進(jìn)行多角化的投資來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行多角化投資時(shí)，必須優(yōu)先考慮產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)性，充分考慮核心技術(shù)與核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，使綜合性企業(yè)集團(tuán)中經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域有所偏重，這樣既有利于整個(gè)集團(tuán)減少風(fēng)險(xiǎn)，又有利于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率和競(jìng)爭(zhēng)能力，以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)綜合優(yōu)勢(shì)。

　　二、投資決策權(quán)的控制。母公司作為投資主體，有重大投資決策權(quán)，這是大家公認(rèn)的。但對(duì)子公司的投資決策權(quán)問(wèn)題，則有不同的做法：有的集團(tuán)公司，子公司基本上沒(méi)有投資決策權(quán)，只有在簡(jiǎn)單再生產(chǎn)范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造的權(quán)利；有的集團(tuán)規(guī)定，子公司有限額投資權(quán)；有的集團(tuán)公司以子公司所有者權(quán)益（自有資本）的一定比例確定投資權(quán)，在一定時(shí)期內(nèi)，無(wú)論投資項(xiàng)目多大或多少，只要投資總計(jì)不超過(guò)比例，子公司都可以投資超過(guò)比例無(wú)論項(xiàng)目大小都不能再投資。我認(rèn)為，如果不給予子公司任何投資決策權(quán)，盡管母公司有很強(qiáng)的控制力，但不利于子公司的自我發(fā)展。如果按一定限額控制子公司的投資決策權(quán)這種辦法簡(jiǎn)便易行，但各子公司規(guī)模不同，不宜實(shí)行“一刀切”的統(tǒng)一限額。

　　三、投資計(jì)劃設(shè)計(jì)、投資決策及決策機(jī)制的構(gòu)建。投資方向初步確定以后，在投資方案設(shè)計(jì)前應(yīng)進(jìn)行廣泛的信息分析與收集工作，從財(cái)務(wù)決策支持網(wǎng)絡(luò)中調(diào)出并補(bǔ)充收集有關(guān)總市場(chǎng)規(guī)模，年度增長(zhǎng)率，主要或潛在對(duì)手的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模等信息，分析自己的優(yōu)劣勢(shì)，選擇合適的投資時(shí)間、投資規(guī)模、資金投放方式，制訂出可行的投資方案。

　　投資方案制定后，應(yīng)報(bào)集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)關(guān)審批。集團(tuán)最高權(quán)力機(jī)關(guān)應(yīng)考察其是否與集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃相匹配，與其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境相協(xié)調(diào)并權(quán)衡投資項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和收益以決定投資計(jì)劃的取舍。

　　四、投資方案實(shí)施過(guò)程中的財(cái)務(wù)控制。在投資方案的實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)進(jìn)行跟蹤調(diào)查，并與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)相聯(lián)系，考察其是否達(dá)到了既定目標(biāo)，資產(chǎn)的使用是否有效率。判斷資產(chǎn)使用是否有效率的指標(biāo)可以采用總資產(chǎn)利潤(rùn)率、資本保值增值率和剩余收益。在評(píng)價(jià)結(jié)果不理想時(shí)，需查找原因，并將結(jié)果反饋給管理者、決策者以求改進(jìn)或考慮產(chǎn)業(yè)，退出戰(zhàn)略。比如，湖南某公司認(rèn)真總結(jié)了以往概算超可研、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算的教訓(xùn)，有針對(duì)性地制定了控制投資的辦法，即投資切塊包干管理辦法，把總投資按概算劃分為幾大快，其中建安工程費(fèi)（扣除國(guó)外材料費(fèi)）和與建安工程有關(guān)的費(fèi)用包給施工單位，一次包死，不作調(diào)整：國(guó)內(nèi)設(shè)備費(fèi)、設(shè)備材料價(jià)差及國(guó)外設(shè)備材料運(yùn)雜費(fèi)等包給供銷(xiāo)公司；生產(chǎn)職工培訓(xùn)費(fèi)、鋪底流動(dòng)資金、工器具和低值易耗品購(gòu)置費(fèi)、綠化費(fèi)等包給生產(chǎn)廠。投資切塊包干在實(shí)踐中取得了很好的效果，各包干單位都精打細(xì)算，科學(xué)管理，分解指標(biāo)，層層落實(shí)，設(shè)計(jì)部門(mén)實(shí)行限額設(shè)計(jì)，供銷(xiāo)部門(mén)積極采用招標(biāo)、議標(biāo)方式，貨比三家，盡量采用國(guó)產(chǎn)化設(shè)備，選購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)低者，財(cái)務(wù)部門(mén)提前介入，積積參與概算編制、合同審查，按工程進(jìn)度積極撥付資金。由于充分調(diào)動(dòng)起了各有關(guān)單位的積極性，共同把關(guān)使投資得到有效控制、工程質(zhì)量和進(jìn)度也得到了保證。除采用投資切塊包干辦法外，在投資管理上還堅(jiān)持了過(guò)去一些行之有效的辦法。一是不許計(jì)劃外項(xiàng)目搭車(chē)；二是從嚴(yán)控制費(fèi)用支出，凡是計(jì)劃部門(mén)批準(zhǔn)的費(fèi)用，必須經(jīng)總會(huì)計(jì)師簽字，財(cái)務(wù)部門(mén)方能付款；三是沒(méi)有計(jì)劃的費(fèi)用不準(zhǔn)支出。貫徹這些辦法是保證投資不超過(guò)慨算的重要措施。