央行今年以來的第二次加息，也是去年以來的第四次加息。在融資成本越來越昂貴的背景下，

　　如何對資金進行精細化管理，顯然成為眾多企業的財務“掌門人”需要考慮的重要議題。

　　新格局下的大型集團企業資金管理

　　世界經濟增速放緩，國際市場需求減弱，我國企業面臨著需求減少、價格下降、庫存增加、銷售不暢、資金回籠壓力加大的困難。尤其近幾年的并購重組浪潮升溫，許多大型集團企業在資產總量上形成一定的規模，但在資金管理上卻亂象紛呈。

　　資金管理對于集團企業經營管理水平的提高，尤其是對加強財務控制和防范財務風險兩方面的重要性已經為理論和實踐所證明，成為財務管理界的一個共識。由于我國集團企業創建的時間還不長，缺乏組建與管理經驗，集團公司對子公司的財務狀況不容樂觀。因此，如何加強對集團企業的財務管理，如何實現有效的財務控制、達到集團財務管理的最佳目標，成為當前我國集團企業面臨的一個十分重要的課題。

　　對集團企業而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動，即“誰掌握了資金，誰就掌握了規則”。資金的管理有多種實現方式，目的是為了加強集團企業的內部監控。企業集團實施財務管理后，通過資金結算中心對下屬公司的監控就大大加強了。原因是：第一，資金結算中心掌握了集團企業的第一手財務信息。由于資金結算中心擁有結算的權力，集團企業所有的資金流動操作由其完成，并且通過其提供的數據，決策人員可以隨時了解下屬公司的財務狀況，對其進行實時監控。第二，資金結算中心有調配資金的權力。

　　當結算中心通過財務信息了解到下屬公司的財務收支狀況發生異?；蛸Y金使用不符合集團發展戰略時，可以暫停對其所有的結算，這樣就做到了財務的事中控制。

　　比較常見的是在集團總部設立“資金結算中心”或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。

　　財務公司或資金結算中心一般都具有三項功能：一是結算功能，集團內部各成員企業統一在財務公司或資金結算中心開設賬戶，由財務公司或資金結算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內各企業的資金結算業務。此舉改變了以往都通過銀行完成內部結算的辦法，節約了大量的銀行手續費用，加快了成員企業之間資金往來的速度。二是內部控制職能，建立財務公司或資金結算中心后，母子公司所有的收入都進入了財務公司或資金結算中心在銀行開立的賬戶，同時，也由其統一撥付各成員企業因業務所需的貨幣資金，做到了對資金收支狀況及使用方向的監控。三是資金融通功能，財務公司或資金結算中心通過吸收存款的方式把集團內閑置和分散的資金集中起來，再以低息發放貸款的方式將資金分配給集團內需要資金的企業，從而減少了資金的沉淀、浪費，實現了集團內資金相互調劑余缺，提高資金的使用效率。通過成立財務公司或金融服務公司，對集團資金進行統一管理，是實現集團資金有效管理，提高集團資金使用效率的重要途徑。

　　目前在我國金融自由化、經營混業化的大背景下，財務公司或金融服務公司作為混業式的非銀行金融機構，既可以擔當集團企業資金司庫的角色，對集團及下屬企業的資金進行統籌管理，又可以發揮商業信用管理的金融功能，通過對集團資金的靈活使用和多元化投資，盤活集團閑置資金，實現資金優化配置，促進集團業務領域不斷擴展，規模不斷擴大，為集團企業的發展戰略提供全方位的金融服務。

　　西門子集團以財務部為基礎，于1997年成立金融服務公司Siemens Financial Services（SFS），為工業、能源和醫療三大業務提供跨部門金融服務，目前在全球雇員數已超過1900人。過去5年，西門子金融服務公司運作的資產平均在100億歐元，2008年達到113.3億歐元，占西門子集團總資產的12%；5年中ROE平均為29.4%，稅前收益保持在3億歐元左右，2008年為2.9億元，占西門子集團全部稅前收益的10%。與西門子集團類似，中石化集團的財務公司同樣立足內部服務，目前已經擁有上海、南京、廣州、新疆、山東、鄭州、成都、武漢、天津9家分公司，至2008年底，財務公司資產總額達到1200多億元人民幣，占到集團資產總額的11.6%，2008年實現利潤總額15.5億元人民幣，達到集團利潤總額的6%左右。韓國最大的集團企業—— —三星集團則在其金融板塊起步之初就積極關注外部市場開拓，早在1952年就成立安國火災，開始了其金融多元化的初步嘗試，目前，三星金融作為三星集團重要的產業板塊之一，主要包括火災海上保險、信托公司、生命保險及證券四大支柱產業，金融板塊收入已超過集團收入的20%。

　　結合各大型集團實踐，筆者將集團企業在不同發展階段中的通過財務公司或金融服務公司管理資金的模式及所參與的金融業務定位做了三個階段總結：

　　第一階段，在企業資源允許的情況下，企業出于集團內部資金管理、業務擴張的需求或增加效益、擴大規模等多元化戰略需求，通過成立財務公司或金融股服務公司，參與金融業務。

　　第二階段，在財務公司或金融服務公司，及金融板塊初具規模的階段，依據金融板塊定位，各財務公司或金融服務公司在服務集團與開拓外部市場之間有所側重，或專注于某一方面。以多元化為核心定位的財務公司或金融服務公司依托于服務集團，積極布局產業，提升自身能力，開拓外部市場，如華能、國網集團；而以服務為核心定位的財務公司和金融服務公司則以服務集團為動力，深入挖掘集團需求，專注開拓集團所需金融產業，不斷提升業務能力，為集團提供優質服務，如中石化、西門子。

　　第三階段，財務公司或金融服務公司業務競爭能力大幅提升后，對金融產業進行優化配置和布局，在產業板塊及金融板塊之間形成了完善的業務協同，如GE集團，金融板塊與集團發展也形成了強大的戰略協同，如三星集團，集團資金管理與產融之間互為動力，互相促進，共同發展。

　　總的來說，集團資金管理無論是何種動因，處于何種發展階段，集團企業通過財務公司或金融服務公司實現資金有效管理，必然要服務于集團整體發展戰略，實現戰略協同。