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企業以人的績效為本
"企業以人為本"這句話，相信每個企業家都不會反對。但在近日召開的人力資源管理與發展高峰論壇上，一位代表這樣向主講人發問：如何看待減員與"以人為本"的關系？
的確，在某些人看來，既然以人為本，就不該出現減員。兩者是矛盾的。
這其實混淆了"自然人"和"職業人"的概念。中國企業的當務之急，就是把員工由 "自然人"培育為堅實的"職業人"，把自然人的"付出勞動"，轉化為職業人的"角色績效".
因此，企業的"以人為本"真正的含義是為"企業以人的績效"為本。
企業如何以績效為本？
如果企業是以人的績效為本，那么我們就會問：企業如何實現以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先看看績效管理是什么。
績效管理不只是績效考評，通常應包括績效計劃和回顧，就是強調了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發生了什么和在工作完成后發生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業戰略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們為組織策略和方向應該做出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠實現并且具體實施和發生。
任何一個員工在進入企業之后，第一步要做的就是先界定"人"在企業中所處的角色和結構。職位說明書和工作規范清晰地說明期望員工做些什么，應當怎么做，在什么樣的情況和環境下履行哪些職責。通過績效規劃和檢討的實施實現績效系統的動態管理。
績效管理的成功關鍵是對工作流程的管理而非"人"的管理。組織的系統規劃直接決定和影響了績效目標的設定。價值產生于流程。基于此，績效管理系統實施中個人角色的衡量關鍵步驟是確認KOA（主要結果范圍），根據組織或部門總體績效目標分解和定義個體"人"的主要結果范圍的內容。
比如，企業經營管理的工作可以概括為行政管理、技術發展、生產活動、銷售、人力資源開發和資本運作六大類，作為經營管理的執行者或企業某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發展自己的KOA.利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰地列出和界定績效管理的核心要素和執行標準。例如新產品的發展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產品；該產品的研發不得超過預算值的2%等。
績效溝通的重要性
績效管理是一個動態不斷檢討和持續改進的系統。在系統動態更新的過程中不斷確認和改進"人"與"情境"的融合度。為了使組織的績效管理達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現好壞的原因及工作表現的優缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結果為基礎，由雙方共同規劃未來的工作計劃與績效目標，實現未來目標所承擔的責任和義務。
無論怎樣，績效溝通都要把握住以下幾點：
1、 主管要給員工回饋和肯定；
2、 改進與發展計劃的制訂；
3、 通過溝通使員工得到不斷的激勵；
4、 溝通公平而且客觀。
更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠敞開心扉，以坦誠態度同心協力地解決問題，以達到績效溝通雙贏的目的。
績效管理和創新空間
績效管理給企業管理者提供了 "以人為本"價值體現和衡量的工具與橋梁，強調可衡量、時效、可執行，但人的潛能和創造力是無限的，做到可衡量難乎其難。怎樣在以人的績效為本的管理理念基礎上，繼續保持人的想象力和創造力呢？
回答此問題時，讓我們回頭看看績效管理對"人"的假定條件。如果我們假定人都沒有自覺性，必須通過流程管理約束，那么企業就無需"人力資源"的概念，只需用無思想、無目的的機器人完成任務。相反，如果績效管理是通過標準的制訂和流程的細化更好地解放人的創造性，每個人都能夠達到自我管理，通過流程管理解放出的人的時間價值都能投入到更多的創造和開發上，則績效管理和創新的矛盾根本不存在，反而形成相輔相成的關系。
如果企業期望將人力資本績效管理后的創新更好地利用，就必須建立有利于創新提高的環境，將創新的能量集中于企業的遠景戰略和目標上，固化現有成功的"人"的創意和創新。固化的執行必然要通過知識管理的方法結合績效管理的工具達成。通過此系統的實施，也就為未來人力資本更大的創造力作好了準備。
實現企業策略和目標的一切一切核心因素都集中在績效的身上。成功的企業，都建立了以人為本的完整概念，使標準和制度成為了激勵因素。員工的激情被調動，也就創造了更多的成功。
企業以人的績效為本的目的，最終是為了通過標準、規范、流程化的管理，最大程度地解放人的創造性，真正實現智力資本的開發和管理而達到企業和員工的共贏。
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